案例：今天一位客户，老板让HR弄一个新员工面试的题库，让我给指导一下。我问为什么弄这个题库？HR跟我说老板觉得他们前面几轮面试没有做到认真筛选，很多候选人应该在他之前就应该PASS掉。

正文：现实中这种情况比较常见，如何分析这个问题，这就需要我们用系统化的思维去分析：

一、分析问题、抓住主要矛盾

我们通过结果倒推分析，之所以出现老板觉得很多候选人在他之前应该pass掉这样的结果，我们分析可能跟哪些因素有关：

1、岗位有没有人才画像？

2、岗位人才画像各级面试官认知是否一致？

3、面试流程、面试分工、面试的形式是否合理与执行到位？

4、面试问题与评价标准设计是否合理？

5、各级面试官是否正确掌握面试方法和技巧？

6、什么样的人可以充当面试官？

7、面试信息流转衔接是否充分与合理？

......

步我们列出所有可能存在的因素，第二步逐个进行验证，第三步抓住核心问题和主要矛盾。经过调查了解，我们****现前几轮面试问的问题和老板问的问题没本质的区别，也就说问题设计不是核心，但评价的角度和标准不一样。老板对于人的要求和前面的面试官不一致，信息不对称。所以解决这个问题的核心是要明确我们需要什么样的人（岗位人才画像），且各级面试官认知一致。所以说回到案例开始我问他们为什么搞这个题库？就是没有抓住问题的核心和关键，因为这不是一个面试题库能解决的！

二、提出解决方案和改进计划

我们找到这个问题的关键点是各级面试官对于岗位画像认知的一致性问题。那么我们就需要以此为突破口提出解决方案。这里面就涉及到解决问题的短期策略和长期策略，短期策略解决眼前的问题，也就是本案例中核心关键点——各级面试官对于岗位画像认知一致性问题；长期策略解决的是系统性问题，也就是如何避免类似的事情不再****生，如何系统性优化招聘体系。

1、绘制常见岗位的人才画像。（短期策略）

我们对岗位进行工作分析，提炼出核心能力，并按照冰山模型绘制岗位人才画像。这里面需要将岗位进行分类，可以按照战略级、重要级、普通级进行划分。其次对于公司人才价值观等共性的画像，要通过简洁明了的语言描述出来，即“看的明白、理解一致、操作可行”，可以逐步把他形成公司的招聘理念（比如公司到底用什么样的人？）。，把常见的岗位人才画像标准固化下来，统一进行培训。

2、梳理并形成《面试官操作手册》，明确各级面试官在面试中的分工、流程和标准。

很多中小企业都有招聘面试管理制度，但基本上围绕招聘体系流程原则泛泛而谈，缺乏实操性。我们看大公司都有自己的《面试官操作手册》，这里面核心围绕几点来设计：公司的价值观人才观、招聘理念、面试前、中、后分别做什么？常见的面试误区或问题、常见面试题库等。

中小企业之所以招聘面试不规范，是因为在这些方面没有标准，或有一定标准但不成全面，实操执行不到位。比如，经常****现HR和用人部门面试分工不清晰、初试复试问题重复率高、候选人反问面试官问题没有设计统一答案、面试提问比较随意、录用决策比较感性和随意（没有评价标准和决策程序）.....

所以我们可以将这些整理出一份手册出来，我看做的比较好的企业会将本企业面试官常犯的一些问题和应对方法也同时整理出来，效果比较好。

3、对各级现有面试官进行面试技能培训。

有了人才画像和面试操作手册，接下来很重要的一项工作是对现有面试官进行培训。培训有2个方面的目的：一是让他们掌握工具方法，二是对他们能力做评估。HR后续可以通过招聘数据分析和诊断来持续进行跟踪。

4、对面试官进行考核认证，通过后方可担任面试官。

除了培训实操技能还不够，我们还需要考虑一个问题——企业到底需要什么样的面试官、面试官需要掌握哪些技能、如何评价他们担任面试官的能力水平？

这里面就涉及到面试官的考核认证的问题，所以我们看大公司都会做《面试官认证培训》的项目，即一方面要培训面试技能方法，一方面要对他们是否能担任面试官进行考核认证。

总结：回到本文的案例中，当我们遇到一个人力资源问题时，首先对于导致问题的原因不要急于下结论，而要像剥洋葱一样逐层剖析，抓住核心关键点。其次，系统性思考问题找到核心突破口，针对性提出解决方案，既有短期策略也有长期策略。短期策略解决眼前的问题，长期策略解决系统性问题。