挠头！老板要的“培训有效果”怎么实现？

什么是“有效果”？

做过培训的HR，一定很熟悉这些场景：

老板在审批培训项目的时候：“培训花钱花时间不重要，重要的是要有效果”；

各业务部门在接到培训通知时：“近比较忙啊，有N多件事情都非常重要，恐怕没时间”；

员工们在培训后：“课程讲的很精彩，但是用到工作中很难啊，我们公司的实际情况是这样那样”。

于是，HR在做培训规划或总结的时候就有些挠头，培训要实现什么效果？怎么实现？其实这是一个在培训需求阶段、或人力年度规划阶段、甚至人力策略阶段就需要搞清楚的问题。

如果简单粗暴的按照培训后的时间维度来看，培训“效果”大约可以分为以下几种：

1-2天：培训课堂氛围良好，员工能听懂，部分学会或理解，主要表现为课堂参与度与课后学员反馈，此类培训反馈问卷较为常见，不赘述。这是培训效果的基本反馈层面。

1-2周：培训中提供的知识、技能、经验、方法、工具等等，能被学员掌握或理解，主要表现为学员掌握程度，这是员工运用的基础，主要表现为学员考试、演练、思考、以及认知与态度等等。这是培训效果的学习层面。

1-2个月：学员日常工作中，开始逐步运用培训所学内容，甚至能够提出合理建议、改善原有工作方式方法、初见工作效率改善，主要表现为学员工作中行为与结果的改变，上下级同事对这些改变的评判。这是培训效果的行为层面。

半年-1年：学员及其所在团队的业绩有所提升，并对公司整体业绩产生良好影响，主要表现为团队与公司业绩变化，比如生产管理类培训促进节能降本，营销管理类培训促进客户满意度改善与营销收入提高等。这是培训效果的结果层面。

2-3年：公司有关制度或规范得以优化，人力资本增值，经营管理效率提升，为公司未来战略规划或应对市场竞争做好人力资源准备，主要表现为机制优化、人才能力水平提升等。这是培训效果的宏观层面。

随着这些“效果”周期越来越长，对企业培训管理的能力与投入也在逐步提高，因此，需要HR立足企业当下进行思考，并与老板就效果定位达成一致意见，才有了让培训“有效果”的基础。

培训不是药

众所周知管理是个系统工程，人力资源管理也不例外。培训纵向联通企业人才战略与员工****展，横向支撑工作效率改善与业务结果提升，这个过程中，自燃需要其他相关管理板块的支持，比如，员工测评与绩效考核帮助识别培训需求、制度规范标准化促进培训效果转化、奖惩引起员工重视等等。

现实中常见的情况却是相反的，比如，老板抱怨员工执行力差：“平时通知开会总有个别人迟到，要求员工穿工装但总有人不穿，工作记录表格要么不写要么糊弄……HR部门下个月马上做一场执行力的培训”，结果是培训后反馈良好、可还是不见员工行动层面有什么变化，于是归因培训不行，接下来极容易进入“培训无用”与“培训不足”两个误区，导致一些列成本与时间的浪费。

综上可见，培训不是药，它能解决“知行合一”里面“知”的问题，“行”还需要管理系统提供助力。

掌握一个公式：B=MAT

从互联网运营中学习一个福格的行为模型：B=MAT，可以用于设计培训管理与培训效果转化。B代表行为，M代表动机，A代表能力，T代表触****。

首先，要让员工行动起来，无论是积极参加培训、还是主动把所学用于工作，需要设计一个充分的动机，比如解决工作麻烦、获得胜任能力、具备晋升条件等。

第二是帮助员工拥有完成这件事的能力，不仅仅专注于员工个人是否有学习能力，还要关注到是否有学习时间、学习资源、学习成本等，提供或者降低员工的行为难度门槛。

第三是促使员工付诸行动的触****，内部触****更多来自员工自己动机的牵引，外部触****则可以通过设计实现，比如，通过安排技术人员参加技术讲座与交流会，有可能触****其对新技术的研究热情，邀请营销人员参加高品质客户社交或营销活动，有可能触****其对个人成就的向往，转而促进个人能力与工作提升的需要。

运用这个公式，重新设计“培训效果怎么实现”，无论学习层面还是行动层面，又或者是“执行力培训难执行”的问题，找到解决方案不用再挠头。